Depuis quelques années, le Product-Led Growth (PLG) est devenu le buzzword préféré des CPO. Le concept fait rêver : laisser le produit parler pour lui-même, réduire la dépendance aux équipes commerciales, et booster la croissance de manière presque automatique. Mais dans cet engouement généralisé, il y a un problème : on oublie complètement les bases du product management. Avec la hype, tout le monde semble foncer tête baissée, comme si la solution s’imposait d’elle-même.
Justement, le cabinet de conseil en stratégie McKinsey a réalisé une étude sur l'efficacité réelle des stratégies Product-Led Growth. Verdict ? Spoiler alert : ça ne marche pas pour tout le monde.
L’étude de McKinsey a analysé la croissance de 107 entreprises SaaS B2B cotées en bourse. À première vue, le Product-Led Growth semble avoir l’avantage : en moyenne, les entreprises PLG affichent de meilleurs résultats que leurs homologues Sales-Led Growth (SLG). Mais si on gratte un peu, cette moyenne est biaisée.
Pourquoi ? Parce que les performances exceptionnelles de quelques entreprises PLG tirent les chiffres vers le haut. La majorité, elle, stagne à des niveaux de croissance similaires aux entreprises SLG. En d’autres termes, le PLG fonctionne super bien pour certains, mais pour beaucoup, les résultats sont au rendez-vous des méthodes traditionnelles.
Pire encore, ces entreprises PLG ont tendance à dépenser une part plus importante de leurs revenus en marketing et R&D. En clair, si leur croissance n’est pas fulgurante, leur modèle devient moins efficace. Le Product-Led Growth semble donc fonctionner pour une poignée de produits capables d’exploiter pleinement ce levier, mais pour la majorité, une stratégie hybride ou plus classique s’avère souvent plus rentable.
On entend souvent que le PLG serait plus adapté aux petites entreprises (SMB), tandis que le SLG serait réservé aux grands comptes. Là encore, McKinsey casse ce cliché. La frontière entre les segments est floue.
Des stratégies PLG peuvent aider à réduire les coûts d’acquisition pour cibler les SMB, mais cela n’en fait pas une vérité absolue. De la même manière, le SLG peut ouvrir de nouveaux relais de croissance sur les segments enterprise. En réalité, tout dépend du contexte, du produit, et surtout de la manière dont on articule ces stratégies.
Ce qui ressort aussi dans l'étude, c’est que même les leaders historiques du PLG adoptent aujourd’hui des modèles plus hybrides. Ils intègrent les sales à des moments clés du parcours client.
Bienvenue dans l’ère du Product-Led Sales. Ici, le produit ne se contente plus de vendre directement : il devient un outil pour qualifier les leads les plus prometteurs, que l’équipe sales peut ensuite convertir. En combinant les forces du produit et des ventes, ces entreprises maximisent leur ROI tout en s’adaptant aux attentes de leurs clients.
Le Product-Led Growth n’est ni bon ni mauvais en soi. Ce que cette étude de McKinsey montre avant tout, c’est qu’il ne faut pas tomber dans le piège du dogmatisme. Le PLG n’est pas une formule magique : c’est une approche parmi d’autres.
Pour réussir, il faut revenir aux bases : bien comprendre ses utilisateurs, tester des hypothèses, mesurer l’impact, et ajuster en conséquence. Comme souvent dans le produit, la clé, c’est de rester pragmatique et de garder l’esprit critique.
En résumé, le Product-Led Growth peut être une stratégie puissante, mais ce n’est pas une solution universelle. Il est crucial de rester fidèle aux principes fondamentaux du product management et d’adapter sa stratégie en fonction des spécificités de son produit et de son marché. Ne te laisse pas emporter par la hype, mais utilise les données pour guider tes décisions et maximiser tes chances de succès.
Pour les curieux, voici le lien vers l’étude complète de McKinsey : From Product-Led Growth to Product-Led Sales.